Viện nghiên cứu quản trị kinh doanh
Learning for doing
0919.036.365

Kaizen Nhật Bản: Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam (Phần 1)

11/04/2019
Kaizen Nhật Bản: Bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam (Phần 1)
Triết lý quản lý của người Nhật - Kaizen đã được áp dụng rộng rãi và thành công tại các công ty Nhật trong vòng hơn 50 năm qua, đóng góp lớn vào sự phát triển của từng doanh nghiệp cũng như toàn bộ nền kinh tế Nhật Bản. Tuy nhiên, tại Việt Nam, Kaizen chỉ mới phổ biến trong vài năm gần đây và chỉ một số ít các doanh nghiệp quan tâm đến triết lý quản lý này. Bởi vậy, Kaizen chưa trở thành một triết lý quan trọng, chưa được hiểu và áp dụng đúng tại các công ty. Bài viết này xin góp phần giúp các doanh nghiệp Việt Nam hiểu thêm về tầm quan trọng của Kaizen – Cải tiến liên tục cũng như cách thức triển khai triết lý này trong hoạt động kinh doanh.
 Muốn triển khai triết lý Kaizen - Cải tiến liên tục thành công, trước tiên các doanh nghiệp cần hiểu và tuân theo 10 nguyên tắc cốt lõi trong Kaizen.

1. Nguyên tắc thứ nhất: Tập trung vào khách hàng

Một nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanh hiện đại là sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Một công ty định hướng khách hàng là một công ty có thể xác định rõ đối tượng khách hàng cũng như nhu cầu của họ và định vị khách hàng hiện tại tương lai của mình. Đây là công ty mà hoạt động sản xuất kinh doanh được quan sát bằng con mắt của chính khách hàng. Công ty thường xuyên giám sát giá trị của sản phẩm, dịch vụ đã và đang cung cấp cho khách hàng và luôn luôn tìm mọi cách để cải tiến chúng. Các công ty, xí nghiệp hoạt động kinh doanh theo phương thức quản lý kiểu truyền thống lạc hậu trước đây đã không còn thích hợp và khó có thể tồn tại lâu dài. Khách hàng hiện nay có nhiều quyền hơn trong việc lựa chọn đối với những sản phẩm và dịch vụ mà họ muốn mua. Họ lựa chọn sản phẩm, dịch vụ dựa vào nhận thức về chất lượng và giá trị của chúng. Bởi vậy các doanh nghiệp cần nắm được những yếu tố quyết định giá trị và sự hài lòng của khách hàng. Khó khăn lớn nhất đối với doanh nghiệp là phải đảm bảo có được sự nhận thức đầy đủ của tất cả mọi người trong công ty về khách hàng và đảm bảo sao cho không chỉ có những người trực tiếp liên quan đến việc bán hàng và dịch vụ mới là những người duy nhất trong công ty có thể đánh giá và hiểu biết khách hàng. Điều đó cũng có nghĩa là mọi người trong tổ chức đều phải suy nghĩ về công việc của họ dưới góc độ làm sao để cung cấp giá trị cho khách hàng.
Tuy các công cụ Kaizen của triết lý chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, song mục tiêu cuối cùng là nhằm phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng. Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không nâng cao giá trị của sản phẩm và không nâng cao sự thoả mãn của khách hàng thì đều bị loại bỏ. Triển khai Kaizen, nhất thiết doanh nghiệp phải căn cứ theo nhu cầu của khách hàng và cố gắng đáp ứng nhu cầu đó. Trường hợp có thể kể đến là máy nghe Sony Walkman được tung ra thị trường với hàng trăm hình dáng và kích cỡ khác nhau, đáp ứng sở thích đa dạng của người tiêu dùng. Các công ty của Nhật Bản như Sharp và Canon cũng thường xuyên làm thỏa mãn khách hàng khi pha trộn các công nghệ khác nhau vào cùng một sản phẩm như kỹ thuật nhiếp ảnh vào các máy văn phòng.

2. Nguyên tắc thứ hai: Luôn luôn cải tiến

Trong thực tế không có cái gì tồn tại vĩnh cửu, tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Bởi vậy, để cải thiện hoặc duy trì một hệ thống nhất thiết phải có những nỗ lực liên tục. Điều này cũng đúng trong triết lý Kaizen. Khi không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Theo đó, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kế tiếp. Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường chuyển ngay sang một công việc mới khác ngay sau khi thành công một nhiệm vụ nào đó. Các tiêu chuẩn về kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm và chi phí hiện tại của công ty sẽ không còn phù hợp với nhu cầu của khách hàng trong tương lai. Do đó, nếu doanh nghiệp tập trung cải tiến mẫu mã, năng suất và chất lượng sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rất nhiều. Điều này mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tiết kiệm chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới và tối đa hóa lợi ích cho khách hàng. Bởi vậy, quá trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp cần được lập kế hoạch rõ ràng và thực hiện một cách liên tục.

 
Trong các nhà máy tại Nhật, nhiều nhãn hiệu sản phẩm điện tử, ô tô… mới ra đời đã liên tục chiếm lĩnh thị trường toàn cầu, với tốc độ và doanh số gia tăng đều đặn. Tại sao các sản phẩm “made in Japan” lại có được những thành công rực rỡ như vậy? Bí quyết chính là Kaizen – triết lý quản lý – Cải tiến liên tục của người Nhật. Các nhà sản xuất đã liên tục cải tiến những sản phẩm trước đó để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chỉ có một số ít là sản phẩm mới. Quá trình đánh giá và cải tiến liên tục của các kỹ sư Nhật đã gặt hái được những sản phẩm và thương hiệu “đổi mới” hàng đầu thế giới như NISSAN, HONDA, TOYOTA, MITSUBISHI, MATSUSHITA, SONY, SANYO, HITACHI… Lấy ví dụ như thành công của Toyota trên đất Mỹ, đánh bại hai đại gia General Motors và Ford. Nguyên nhân quan trọng là hai hãng xe trên có quá nhiều nhãn hiệu phải quản lý nên cải tiến hay làm mới các nhãn hiệu này luôn tốn nhiều công sức, thời gian, và tiền bạc. Hãng GM có đến 11 nhãn hiệu khác nhau (chưa kể các nhãn hiệu của đối tác), còn Ford có 9 nhãn hiệu. Trong khi đó, Toyota chỉ có 3 nhãn hiệu là Lexus, Scion và Toyota nên muốn làm mới các dòng xe, Toyota chỉ cần đầu tư ít công sức, thời gian và tiền bạc hơn hai đại gia trên.

3. Nguyên tắc thứ ba: Xây dựng “văn hóa không đổ lỗi”

Đầu tiên, doanh nghiệp cần xây dựng tính tự giác, ý thức trách nhiệm trong công ty thông qua việc ban hành những quy định, chế tài lao động. Trên cơ sở đó, nhà quản lý duy trì và cải tiến môi trường làm việc thừa nhận các vấn đề một cách thẳng thắn, thu hút tất cả các nhân viên tham gia. Từng cá nhân từ nhân viên thấp nhất đến cán bộ lãnh đạo cao nhất đều phải tự chịu trách nhiệm hoàn toàn đối với công việc được giao.
 
Đối với công chúng, khách hàng, mỗi công ty, doanh nghiệp cũng phải xây dựng một môi trường “văn hoá không đổ lỗi”. Vì là doanh nghiệp định hướng khách hàng nên việc thỏa mãn khách hàng phải là mục tiêu và động lực đối với toàn bộ doanh nghiệp. Khi có vấn đề, khó khăn xảy ra, doanh nghiệp cần xin lỗi và tự giác nhận trách nhiệm về chính mình. Trên cơ sở đó, mỗi thành viên cố gắng sửa lỗi, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đóng góp vào thành công của tập thể, xây dựng công ty ngày càng vững mạnh.

4. Nguyên tắc thứ tư: Thúc đẩy môi trường văn hoá mở

Một trở ngại lớn thường hay xảy ra là đa số mọi nhân viên không muốn nói về những lỗi cá nhân và không thích sự thay đổi. Bởi vậy, muốn xây dựng được một môi trường “văn hóa không đổ lỗi” thì cần thúc đẩy sự cởi mở nơi làm việc. Môi trường văn hóa mở giúp nhân viên mạnh dạn nói ra sai sót, khó khăn trong công việc và yêu cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ. Bên cạnh đó, nhà quản lý cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ để mọi nhân viên có thể chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm, thông tin với nhau, với các bộ phận, với lãnh đạo trong toàn công ty và ngược lại.

5. Nguyên tắc thứ năm: Khuyến khích phương pháp làm việc theo nhóm

Một trong những phương pháp hữu hiệu để phát huy sáng kiến là giúp người lao động tham gia làm việc theo nhóm. Các công ty nước ngoài, đặc biệt là các công ty Nhật Bản đã hỗ trợ rất tốt và khuyến khích người lao động làm việc theo nhóm. Bởi thông qua hoạt động theo nhóm, những đề xuất, sáng kiến cải tiến của nhân viên được hiện thực hóa; kỹ năng và kiến thức của người lao động được nâng cao. Tuy người lao động Việt Nam còn xa lạ với kỹ năng làm việc theo nhóm, tổ chức hoạt động theo nhóm nhưng nếu được khuyến khích phát triển thì sẽ giúp người lao động Việt Nam năng động hơn, hăng hái hơn trong hoạt động cải tiến. Nhóm có thể hoạt động trong nhiều lĩnh vực như nhóm chất lượng – tìm cách giảm tỷ lệ sản phẩm sai hỏng, nâng cao chất lượng; nhóm tiết kiệm – tìm cách giảm lãng phí nhiên liệu, thời gian,… Ví dụ như tại công ty Đèn hình Orion – Hanel, số lượng nhóm đã tăng từ 5 nhóm với 25 thành viên năm 1998 lên 42 nhóm với 320 thành viên năm 2003.

Tại Việt Nam nhiều doanh nghiệp đã triển khai Kaizen/5S nhưng tỷ lệ doanh nghiệp đạt được thành công còn ít, công ty Thủy điện Ialy là một trong những ví dụ đó. Sau 7 tháng thực hiện với 6 bước tiến hành, tháng 4 năm 2008, công ty Thủy điện Ialy đã được các chuyên gia của Trung tâm Năng suất Việt Nam (VPC) và Jaica đánh giá đạt 505 điểm thực hành 5S trên tổng số 600 điểm tại các khu vực, tương ứng với tỷ lệ 83,8% và vượt mức yêu cầu cấp chính chỉ (70%) là 13,8%. Đây là doanh nghiệp đầu tiên ở miền Trung áp dụng thành công Kaizen/5S vào hoạt động quản lý, điều hành sản xuất.
VIỆN UCI tổng hợp

Liên hệ

Họ và tên *
Email *
Công ty
Lĩnh vực hoạt động
Điện thoại
Nội dung*
Mã bảo vệ*

Thông tin liên hệ

  97 Đặng Dung, P. Tân Định, Q.1, TP. HCM. (Tư vấn + Đăng ký khóa học)

  Số 68/29B đường Trần Quang Khải, P. Tân Định, Q.1, TP. HCM.

 028 6276 5771 / 028 6660 0468 

Hotline/Zalo 1: 0919 036 365 
Hotline/Zalo 2: 0909 037 365

     [email protected]

 

 

 
Đăng ký ngay
Đào tạo inhouse - In house training 2
Đại Học Cấp Bằng Quốc Tế
PECB Việt Nam 2
Tư vấn  2

KHÁCH HÀNG TƯ VẤN & ĐÀO TẠO